“Sonangol registou um crescimento de 36% nos resultados operacionais de 2016”, Isabel dos Santos
Segundo a responsável máxima da SONANGOL, a petrolífera angolana teve um crescimento de 36% nos resultados operacionais de 2016.
Falando para um leque de convidados na sede da empresa instalada na baixa de Luanda, Isabel dos Santos fez saber que este indicador é ainda mais positivo, por ter sido conquistado num ano em que a Sonangol enfrentou um contexto muito adverso, tanto a nível nacional como internacional.
A presidente do Conselho de Administração da Sonangol EP explicou ainda que os resultados obtidos são fundamentais para que a empresa assuma, de novo, a sua condição de força motriz da economia angolana e geradora de riqueza para todos os cidadãos da República de Angola.
Outro dado altamente positivo, disse, é a manutenção da produção petrolífera que, ao longo de 2016, e apesar de todos os condicionalismos, manteve-se acima do valor de 1 milhão e 700 mil barris por dia, colocando Angola como primeiro produtor de petróleo no continente africano.
“Estes números são o resultado de muitas coisas que temos a acontecer, algumas visíveis como os indicadores financeiros, outras menos visíveis. E, por isso quero aproveitar este momento hoje, para partilhar convosco o que tem sido o percurso desta nossa missão nos últimos 12 meses”.
Em Junho de 2016, continuou, foi nomeada uma nova equipa de gestão para SONANGOL, numa situação de crise económica no país, e com a empresa em quebra de receitas de 60% face a 2013 -2016, uma dívida elevada, por causa do preço do Petróleos que estavam em baixa.
“Iniciamos o processo de transformação e implementámos as acções que permitiram conhecer a realidade da empresa a vários níveis”.
A. Financeiro
B. Patrimonial
C. Negócio
D. Processual
E. Jurídico
F. Humano
G. Económico
H. Social
Dada a dimensão do universo Sonangol, Isabel dos Santos disse que o estudo e respectiva complexidade de relações e interdependências, foi necessário o recurso a suporte externo, principalmente em 4 áreas críticas fundamentais:
1. Financeiro
a. Auditorias :foram realizadas diversas auditorias a várias áreas de negócio bem como as empresas subsidiárias
b. Due dilligence: foi feita a análise do suporte documental, das transferências e pagamentos
c. Diagnósticos : foi avaliado o estado , e saúde financeira de cada empresa do grupo sonangol
d. Fechos de contas: foram fechadas e contas de 2016 , e elaborados os orçamento de 2017 da Sonangol e suas subsidiárias
e. Iniciou se o processo de auditoria aos contratos de fornecedores externos.
f. Iniciou-se o processo de atualização da avaliação do patrimônio da Sonangol
2. Juridico
a. Iniciado o Levantamento e Inventariação dos activos e patrimônio
b. Iniciado o processo de Compliance
d. Enquadramento legal das actividades da empresa
e. A Regularização do Patrimônio da Sonangol, como proceder ao registo dos seus bens e imóveis.
3. Recursos Humano
a. Clima organizacional :foram avaliados 6000 trabalhadores no âmbito da sua competência técnica, atitude e comportamentos
b. Foram definidos os requisitos e as Competências técnicas e comportamentais para cada função
c. Iniciou se o processo de gestão de carreiras e mapeamento do Potencial de crescimento do colaborador.
d. Foi criado um programa de talentos interno para identificar, avaliar, acompanhar, e preparar os futuros líderes e gestores para as várias áreas da companhia
4. Estratégia
a. Plano de Transformação :que passa por assegurar a estabilidade e continuidade da empresa
b. Plano estratégico e Visão Futura :cuja as bases serão lançadas em 2018, para refletir o crescimento e investimentos necessários a companhia de notar que todas estas acções são sempre acompanhadas pelas equipas internas dos respectivos pelouros, que lideram e implementam os projectos.
“O resultado destes trabalhos preliminares foi genericamente comunicado na última conferência de imprensa realizada em Dezembro”, ressalvou, acrescentando que, Perante uma situação reconhecidamente grave a todos os níveis, “decidimos reformular a estratégia do negócio de forma a conseguirmos elevar as receitas das nossas empresas”.
Assim sendo, foram apontados os ganhos alcançados desta estratégia. E conseguimos o potencial aumento de receitas – programa Sonaplus – cifra-se em 183 mil milhões de kwanzas (1,1 mil milhões USD), estando já capturados 43 mil milhões de kwanzas (260 milhões USD),
14. Por meio de aumentos nos volumes vendidos de betumes,
16. optimização dos produtos da Refinaria de Luanda,
18. revisão nos preços dos lubrificantes e na SonAir
19. e adopção de programas de garantia de receita na Clínica Girassol.
18. Tivemos que rever e reforçar algumas linhas de orientação estratégica, e tomar novas medidas mais operativas com resultados a mais curto prazo.
19. A redução de custos na Sonangol é uma dessas linhas orientadoras e uma prioridade desde o primeiro momento.
20. Foi implementado o programa Sonalight que prevê uma redução de custos até 200 mil milhões de kwanzas (1,2 mil milhões USD), sendo que 113 mil milhões de kwanzas (680 milhões USD) estão já aprovados.
21. Em 2016, com incidência sobretudo no segundo semestre, foi alcançada uma poupança efectiva de 53 mil milhões de kwanzas (320 milhões USD) .
22. Isto foi possível, através da:
– implementação de medidas de melhoria dos processos e controlo interno,
– o alinhamento de políticas de gestão e financeiras com as melhores práticas internacionais,
– a revisão dos modelos e estratégias de investimento ou
– a competência e meritocracia como base de decisões relacionadas com os Recursos Humanos.
23. São exemplos do sucesso do Sonalight a renegociação de contratos na Sonangol, Pesquisa & Produção,
– o redimensionamento das operações no Shipping,
– a centralização de volumes e negociação de contratos ou a racionalização de gastos com os seguros.
24. É bom, contudo, sublinhar, que a parte mais significativa dos resultados deste programa terá efeito durante o ano em curso, com reflexos muito significativos nas contas de 2017.
25. É normal em tempos de crise, terem que se tomar decisões e desencadear acções fora das normais rotinas operacionais.
26. Existe um caminho, existe um destino, mas o percurso tem muitas curvas, cruzamentos e obstáculos .
27. Sobre o negócio em si, a área mais importante da nossa empresa, a equipa de gestão da SONANGOL assume directa e diariamente a sua condução, tendo vindo a trabalhar intensamente com cada uma das operadoras nossas parceiras.
28. O enfoque deste CA tem sido na cadeia de valor do petróleo e gás natural, com a introdução de melhorias substanciais nos procedimentos operacionais em toda a cadeia produtiva e distribuidora da Sonangol.
29. De entre estes procedimentos destacam-se iniciativas como renegociação de contratos, aumento de eficiência e de rentabilidade nos recursos humanos, técnicos e tecnológicos;
30. Que, oferecem hoje uma elevada capacidade de resposta, mesmo em cenários e situações muito exigentes, sem nunca descurar o compromisso total com as regras de segurança, qualidade e preservação ambiental, de acordo com os mais elevados padrões internacionais..
31. O objectivo primordial é sempre o de proteger os interesses da Sonangol e de Angola.
32. Não posso deixar de referir que a estratégia desta equipa de gestão passou também por uma avaliação e análise, extremamente rigorosa, dos activos para maximizar o retorno em todos os projectos.
33. O diagnóstico inicial, e a constatação da situação da Sonangol, obrigou à adopção de programas de optimização de recursos e de redução de custos sem, que, contudo, isso tenha implicado a necessidade de, até ao momento, aplicar qualquer processo de despedimentos.
34. Importante para nós é também ressalvar que mesmo num contexto altamente desfavorável foi possível manter os programas de responsabilidade social, garantindo a prossecução dos compromissos assumidos pela Sonangol, na promoção da sustentabilidade e capacitação dos cidadãos angolanos,
35. A responsabilidade social contou com com investimentos superiores a 3650 mil milhões de kwanzas (22 milhões USD), em projectos nas áreas da Educação, Saúde e Formação Profissional.
36. Mas há uma missão mais complexa e menos visível da nossa equipa, no entanto a mais importante na estratégia a longo prazo da sobrevivência das empresas do grupo SONANGOL.
37. Estou, no entanto convicta, de que o maior desafio que temos em mãos actualmente é a mudança de paradigma de pensamento;
38. Como sair de um status “confortável, garantido, seguro” para um modelo “mostra resultados, vai á luta, negoceia, arrisca”
39. Este é o grande desafio que poderá alavancar o posicionamento da Sonangol no sector petrolífero e a única forma de sustentar as linhas de actuação estratégica definidas.
40. Temos por isso já em curso, um processo de Transformação que induz a modernização de conceitos de gestão e a uma profunda mudança de cultura de empresa num processo transversal à Concessionária e a todas as Subsidiárias.
41. Mudar o paradigma cultural, necessário para responder aos enormes desafios que se nos colocam, pode levar anos, anos esses que nós não temos.
42. É por isso necessário acelerar este processo inevitável e recorrer à introdução dessa nova cultura via “sangue novo”. Sei que poderá, numa primeira fase, para muitos ser um choque a chegada de novos quadros ou de quadros estrangeiros.
43. Estamos preparados para as criticas que se avizinham, mas o mundo já funciona assim, sem fronteiras. A gestão das maiores empresas do mundo é multicultural há várias décadas, quem não estiver alinhado ficará sozinho e nós queremos fazer parte.
44. É necessário trazermos a experiência e o know how de quem já passou pela crise no sector noutros momentos, noutros contextos e que nos ajude a ser mais rápidos na gestão da nossa crise.
45. Internamente temos que nos concentrar em gerar resultados, eliminar desperdícios, optimizar os nossos recursos e motivar os nossos quadros que querem fazer parte desta mudança, que têm competência para enfrentar os novos desafios e que têm energia para tal.
46. As organizações têm ciclos de vida, têm curvas de crescimento, bem como as pessoas.
47. Os quadros que contribuíram para o passado da Sonangol têm o seu mérito e nós não estamos nem pretendemos anular tal contributo, mas neste momento o nosso papel é olhar para o FUTURO, é construir um FUTURO sustentável, competitivo e atractivo para os melhores quadros de Angola e do Mundo.
48. Queremos que cada pessoa compreenda o seu contributo, a sua missão, e assuma a sua responsabilidade nos resultados. É muito importante a consciencialização de cada um para chegarmos ao impacto global. concluiu.
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